El equilibrio es fundamental

(Tarea Grupo 2do Semetre Licenciatura en Trabajo Social IVE, marzo 2010)

Pareciera utópico para la mayoría de los empleados mexicanos, una política de flexibilidad en sus centros de trabajo, el equilibrio entre una vida profesional y personal. Empresas de talla internacional como la IBM es un claro ejemplo y una pieza central en la construcción de su entorno de trabajo. Este enfoque maximiza la productividad profesional, resultado de un equilibrio entre trabajo y vida privada.

¿Cómo se ha logrado este objetivo? Antes de seguir adelante debo aclarar que el punto de comparación que nos ofrece esta lectura nace de una empresa del sector secundario y terciario, sin embargo debo añadir que muchas empresas del sector primario se complementan con actividades de estos dos sectores. La constante necesidad de mejorar el servicio a los clientes y el reto de crear un entorno profesional cada vez más atractivo, así como las posibilidades que ofrecen las tecnologías de la información y comunicaciones, pueden permitir la transformación del trabajo y su rigidez. Tan solo el Internet, teléfonos móviles, thinkpads, etc. hoy en día hace posible lo que se llama teletrabajo.

Resulta importante resaltar que la presencia de un empleado en una oficina no es lo mismo que su rendimiento. El punto de valoración de un empleado va a depender de su rendimiento y del valor que aporte al negocio, nunca de las horas de presencia en la oficina. Es ahí donde se deben transformar paradigmas en nuestra cultura empresarial, que sea basada en la confianza en el personal no en el control de los empleados; confieso que al escribir esto e imaginar a los directivos de IBM comparándolos con los empresarios tradicionales, me produce mucha risa es como comparar dos mundos, o comparar a la edad media con pleno siglo XXI.

Los empleados de IBM gozan de los beneficios de las políticas de flexibilidad y arrojan estos resultados:

84% los empleados están más motivados
83% tienen un compromiso mayor con la empresa
86% tienen una mayor satisfacción con el trabajo
90% confiesan haber aumentado su productividad

Los principales programas de IBM para aumentar su productividad son

Año sabático
Reducción de jornada
Plan mobility (los empleados realizan su trabajo en el horario y lugar que mejor les convenga)
Ayuda a gastos de enseñanza (apoyo a estudios)
Acciones para empleados
Plan emplea (adquisición de equipos personales)
Beneficios (pensiones, seguros, plan dental, cafetería y comedor, servicio médico y la tarjeta American Express)
Planes de formación y desarrollo de carrera
Entre otros.

Si bien es cierto que el campo no se puede sembrar con años sabáticos, toda vez que son trabajos que requieren de cierto horario y presencia, si se podrían implementar otros programas de la lista anterior o adecuar programas a la empresa agrícola veracruzana, tantas personas y perfiles, biólogos, investigadores, administradores, negociadores, médicos veterinarios, empacadores, vendedores, obreros, etc. diseñar un plan de flexibilidad para aumentar su productividad en las empresas veracruzanas. Es momento de cambiar nuestra mentalidad y romper paradigmas ya no se requiere al capataz que era tan útil en la época de la colonia en los campos, hoy día se puede hacer más si tienes a la gente en equilibrio con su vida profesional y personal.

Publicación Semanario El Agropecuario 2007. Autoría L.A.N.I. Marisol Juárez Rueda.

La Estrategia

(Tarea grupo Licenciatura en Trabajo Social 2do. Semestre IVE marzo 2010)

Esta lectura está dedicada especialmente a todos los emprendedores,

“gatito Cheshire, ¿podrías indicarme qué camino tengo que tomar desde aquí?...
El gato contestó: “…eso depende de a dónde quieras llegar”.

Que importante es saber y conocer nuestros objetivos, la estrategia de una organización consiste en los movimientos y enfoques que diseña la gerencia para conseguir que la organización tenga excelentes resultados, o sea alcanzar sus objetivos. La estrategia es el plan de actuación que tiene la dirección para el negocio. Sin una estrategia, no existe ninguna dirección establecida que seguir, ningún mapa que consultar, ningún plan de acción coherente que produzca los resultados deseados. Y vaya que es difícil navegar sin un destino fijo.

La formulación y la implantación de una estrategia para el negocio constituyen las funciones directivas fundamentales. Entonces para que una organización se considere como excelentemente dirigida, ésta debe mostrar una ejecución excelente de una estrategia excelente. Son cinco los componentes que se deben considerara para la elaboración de una estrategia:

1. desarrollar un concepto del negocio y formar una visión de hacia donde se necesita dirigir a la empresa, en realidad, se trata de infundir en la organización un sentido de finalidad, proporcionando una dirección a largo plazo y estableciendo una misión.
2. transformar esta misión en objetivos específicos de resultado.
3. elaborar una estrategia que logre el resultado planeado.
4. implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de manera eficiente y eficaz.
5. evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos en la misión, los objetivos, la estrategia o la implantación en relación la experiencia real, las condiciones cambiantes, las ideas y las nuevas oportunidades.

El principio de dirección estratégica nos dice que una misión bien pensada prepara a la empresa para el futuro, establece su dirección a largo plazo e indica sus intenciones de delimitar una posición empresarial en particular. El propósito de establecer objetivos es transformar la declaración de la misión y la dirección de la empresa en objetivos específicos de actuación por medio de los cuales se pueda medir el avance de la organización. Establecer objetivos implica reto, la fijación de un conjunto de resultados deseados que requieren un esfuerzo mayo y disciplinado. El reto de tratar de acortar la brecha entre el resultado real y el deseado impulsa a la empresa a ser más inventiva, a mostrar urgencia por mejorar los resultados incluidos los financieros y su posición como empresa y a emprender acciones más específicas en cuanto a sus intenciones. Por lo tanto, establecer objetivos desafiantes pero factibles ayuda a protegerse contra la complacencia, las desviaciones, la confusión interna sobre qué se quiere lograr y el status quo en el resultado de la empresa. Ahora este conjunto de objetivos en teoría debe abarcar horizontes tanto a corto como a largo plazo.

Los objetivos a corto plazo describen las mejoras y los resultados inmediatos que desea la genérica o la dirección. Los objetivos a largo plazo impulsan a los gerentes a considerar lo que pueden hacer ahora para umentar con el tiempo la fortaleza y resultado de la organización.

Este es un ejemplo de declaración de misión:

McComick & Company
La principal misión de McComick & Company es expandir su posición de líderes mundiales en los mercados de las especias, condimentos y saborizantes.
Y estos son dos ejemplos de los objetivos corporativos de la misma empresa:

Mejorar la rentabilidad de cada uno de nuestros grupos operativos existentes: de consumo, industrial, de servicio alimentario internacional y de envases.
Lograr un ritmo de crecimiento neto de ventas del 10% anual.

Los objetivos son los fines y la estrategia es el medio para alcanzarlos. En realidad, la estrategia es una herramienta gerencial directiva para lograr los objetivos estratégicos. La creación de una estrategia es un ejercicio de carácter emprendedor. Siempre va a existir cierto grado de riesgo y aventura al seleccionar entre orientaciones empresariales alternativas y determinar la siguiente etapa de movimientos y enfoques. Siempre se van a enfrentar a un reto a un desafío emprendedor, que también siempre está presente al tratar de que la estrategia de la organización se mantenga renovada, que responda a las condiciones cambiantes y que dirija la organización hacia las actividades empresariales adecuadas en el momento adecuado.

Por lo tanto no se puede, ni se debe evitar el pensar en cambios estratégicos. Con frecuencia, existe un mayor riesgo al navegar con el statu quo que al asumir el riesgo de hacer cambios. Excelentes indicadores del espíritu emprendedor de los directivos son el grado de riesgo o de prudencia con que éstos se mueven hacia direcciones nuevas y con cuánto vigor inician acciones para promover el espíritu emprendedor. El pan de acción estratégico de una compañía es dinámico, y continuamente sufre revisiones, mejoras y refinamientos. Por su parte la estrategia de una compañía se desarrolla progresivamente a medida que se van presentando diferentes acontecimientos y conforme aumenta la experiencia directiva. No se puede planear todo con anticipación, e incluso los mejores planes deben adaptarse a condiciones cambiantes y a sucesos imprevistos. Por lo tanto, la formulación de estrategias se compone de dos elementos uno proactivo que tiene carácter anticipativo y el otro concebido como respuesta a nuevos desarrollos, oportunidades especiales y a experiencias con los éxitos y fracasos de movimientos, enfoques y acciones estratégicas anteriores.

Fundamentalmente la implantación de una estrategia es una actividad directiva, la empresa, el presupuesto, la motivación, el desarrollo de la cultura, la supervisión y el liderazgo forman parte de hacer que las cosas sucedan y logara los resultados financieros estratégicos esperados. Es importante recalcar que debido a que cada una de las cinco tareas inherentes, ya mencionadas, a la dirección estratégica requiere una evaluación constante y una decisión en cuanto a si se dejan las cosas como están o se hacen cambios, el proceso de la dirección estratégica es continuo. Nada es definitivo, todas las acciones previstas están sujetas a modificaciones conforme cambian las condiciones del entorno exterior y surgen formas para mejorar. Gracias por hacer esta columna posible, y muy feliz 2008 a todos los lectores de El Agropecuario, les dejo una reflexión muy hermosa para despedir el 2007.

El éxito comienza con la voluntad

Si piensas que estás vencido, lo estas;
si piensas que no te atreverás, no lo harás;
si piensas que te gustaría ganar, pero que no puedes,
es casi seguro que no lo lograrás.

Si piensas que vas a perder, ya has perdido,
porque en el mundo encontrarás
que el éxito empieza con al voluntad,
todo está en tu estado de ánimo.

Muchas carreras se han perdido
antes de haberse corrido,
y muchos cobardes han fracasado
antes de haber su trabajo empezado.

Piensa en grande y tus hechos crecerán,
piensa en pequeño y quedarás atrás,
piensa que puedes y podrás,
todo está al alcance de tu mente.

Si piensas que estás adelante, lo estás;
tienes que tirarle alto para elevarte,
tienes que estar seguro de ti mismo,
antes de ganar un premio.

La batalla de la vida no siempre la gana
el hombre más fuerte o más ligero,
porque, tarde o temprano, el hombre que gana
es aquel que cree poder hacerlo.

Napoleón Hill

Publicación Semanario El Agropecuario Diciembre 2007. Autoría L.A.N.I. Marisol Juárez Rueda.

LA MISION

Normalmente las microempresas nacen de la necesidad de crear autoempleos, otra característica de estas es que son empresas familiares, este tipo de empresas carecen en mucho de una adecuada estructura y formación, sin embargo algunas llegan a ser exitosas y a crecer ¿cuál cree usted que sea la diferencia que puede marcar una de otra? Pueden ser varios los factores pero sin duda uno muy importante es la identificación de su misión. No importando la naturaleza de su nacimiento o creación siempre se debe preguntar cualquier emprendedor al inicio de su travesía ¿Para que estoy aquí? ¿Cuál es mi misión?

Es interesante esta similitud entre personas y empresas, la primera obligación es indagar cual es la misión de la empresa. Las personas tienen razones para vivir sus vidas, la declaración de la misión personal expresa la dirección particular de un individuo. Una misión personal al igual que una empresarial expresa lo que usted y/o su empresa hace, los propósitos para los que existe. Para algunos podría parecer una pérdida de tiempo sin embargo el responder y tomar el tiempo para discernir esta pregunta pone muchas cosas en su lugar y esclarece los caminos o direcciones que debe tomar la empresa. Una misión no es una meta estrecha sino una dirección orientadora global. A veces la gente no quiere aclarar por miedo a que se le obligue a cumplirla. Pero depende el enfoque, una misión no es una restricción sino el combustible y que va a impulsar a la visión empresarial.

Veamos ahora, ¿por qué cree usted que es importante saber la misión de su empresa? Si sus empleados la conocen, la comprenden o tienen una razón para lo que hacen la pasan mejor durante los tiempos de estrés. Este sentido de coherencia o misión ayuda a la gente a centrarse y soportar los retos que estorban en su camino para cumplir su visión. Al contar con una misión clara, la gente sabe “qué” le importa y puede orientar su actividad puede actuar con estrategia y seleccionar sus prioridades.

Pero si usted aún tiene dudas, le comentaré que la misión siempre va a impulsar sus estrategias empresariales, además esta siempre estará relacionada con el núcleo de la organización, veamos usualmente las misiones organizaciones son colecciones de misione personales, el proceso de hacer que correspondan las misiones de los individuos y de la organización a veces constituye la diferencia entre una empresa de alto rendimiento y una que apenas se desenvuelve, vemos entonces como no hablamos de tamaños entre empresas, tampoco de liquidez, etc. hablamos simplemente de misiones empresariales y saberlas compartir con sus empleados. Cuando la gente encuentra una empresa que es un vehículo para su misión personal, se multiplica en energía y emoción.

Su misión va a surgir de un proceso de solicitar retroalimentación de los clientes y los empleados, y de compararla luego con los puntos de vista internos de lo que la empresa cree que está haciendo. En muchos casos la empresa piensa que su misión esta clara hasta que los empleados, cliente, proveedores, etc. analizan el trabajo que hace. Las empresas agropecuarias no son la excepción, tampoco las microempresas familiares, todas las empresas deben tener en claro el porque de su existencia.

En el núcleo de una organización se encuentran su propósito o misión. La misión proporciona la dirección orientadora para desarrollar la estrategia, definir los factores de éxito crítico, buscar oportunidades clave, seleccionar la asignación de recursos y complacer a los clientes o interesados en la empresa. Simplemente la misión es la síntesis de lo que ven los clientes y los empleados, de su grupo como el negocio que usted opera, sin importar el tamaño, lo que debieran ser sus productos y servicios, quienes son sus clientes y que valor aporta su empresa a todos. No debemos olvidar que una misión siempre puede ser un signo de singularidad, la misión de su empresa debe distinguir su negocio y el ajeno, dejando en claro que es único acerca de lo que usted hace. Ahora bien desde el punto de vista del cliente, indica que ofrece usted. Exhorto a todos los microempresarios a que replanteen o indaguen su misión esto sin duda los podrá llevar a un nivel de competitividad mayor.

Publicación semanario El Agropecuario. Autoría L.A.N.I. Marisol Juárez Rueda. DICIEMBRE 2007

D.O.

Su nacimiento se remonta a la década de los años 60 y es un integrador tipo de capacitación, conocido como Desarrollo Organizacional. Y no es otra cosa más que una estrategia de intervención que utiliza el proceso de grupo para modificar la cultura de la organización con la finalidad de que ocurra un cambio planificado. Como hemos repetido en estos temas, el mundo globalizado nos obliga a actuar y adaptarnos de manera rápida a él. Se propone entonces cambiar creencias, actitudes, valores, estregáis y prácticas a fin de que nuestras empresas puedan adaptarse mejor a su tecnología y al rápido ritmo del cambio.

Usualmente los métodos convencionales de capacitación tienen un éxito moderado al tratar de lograr un mejor funcionamiento de la organización, por lo que era necesario un nuevo acercamiento. Dos causas principales que hicieron necesario el Desarrollo Organizacional, la primera fue que las estructuras de compensación del trabajo no reforzaban adecuadamente la capacitación convencional, por lo que muchas veces esta puede fracasar al aplicarse en el trabajo. Muchos programas de capacitación bien diseñados fracasaron también porque el ambiente laboral ofrece un ambiente inadecuado. Considerando esto lo siguiente era tratar de cambiar completamente la empresa para que ésta apoyara la capacitación.

Una segunda causa puede ser el ritmo tan rápido del cambio, que requiere que las organizaciones sean extremadamente flexibles para sobrevivir y prosperar o lo que en otras palabras podría decirse sean competitivas. El Desarrollo Organizacional trata de desarrollar a toda la organización para que pueda responder al cambio de manera de manera uniforme y eficiente. Libera la comunicación aumentando la cantidad y la veracidad de la información mediante mejores dinámicas de grupos y la confrontación de problemas. En conclusión, su principal objetivo es cambiar todas las partes de la organización para hacerla más humana y más capaz de renovarse a si misma.

Los programas de desarrollo organizacional se fundan en los valores humanísticos, que son supuestos positivos sobre el potencial y el deseo de crecimiento entre los empleados. Para ser eficaz y renovarse constantemente a si misma una empresa necesita empleados que deseen ampliar sus destrezas y aumentar sus aportaciones. Y definitivamente el clima más propicio para esto es el que crea las oportunidades de crecimiento al subrayar la colaboración, la comunicación abierta, la confianza interpersonal, la participación del poder y la confrontación constructiva. Todo lo anterior puede ofrecer una base de valores para los esfuerzos del comportamiento organizacional, contribuyendo además a que la nueva empresa sea sensible a las necesidades humanas.

El problema fundamental que yo puedo comentar en forma personal, es que muchas empresas desconocen este tipo de herramientas y sus alcances, peor aún muchas empresas (pueden ser grandes o pequeñas) ven a estas herramientas y a la misma capacitación como un gasto y no como una inversión. El Desarrollo Organizacional es un proceso complejo, su diseño y realización pueden tardar uno o dos años y el proceso puede continuar de manera indefinida. En este se trata de lograr que la empresa haga la transición de donde se encuentra actualmente (lo cual va a requerir de un diagnóstico) a donde debería estar. Y aun así en esta etapa “final” prosigue el proceso, pues conviene evaluar los resultados y no perder el ímpetu.

El Desarrollo Organizacional no excluye el uso de los métodos convencionales de capacitación, los cuales pueden ser útiles para algunos propósitos. La dirección técnica, las conferencias y los debates, grabaciones, y estudios de casos, son herramientas apropiadas para la mejor comprensión del comportamiento y para el desarrollo de habilidades analíticas. El Desarrollo Organizacional representa una útil intervención en la empresa, su ventaja principal es tratar de enfrentar el cambio en toda la organización o en una parte sustancial de ella. De esta forma trata de dispersar más extensamente el mejoramiento, también están otros beneficios como mejor motivación, productividad, calidad del trabajo, satisfacción y se reducen los factores negativos como el ausentismo y la rotación. Después de que se ha aplicado un programa de Desarrollo Organizacional en una empresa, las estadísticas de confianza, ambiente de apoyo, compromiso con las metas y otras condiciones del clima organizacional se mejoran notablemente.

BENEFICIOS:
 Cambios en toda la empresa
 Mayor motivación
 Mayor productividad
 Mejor calidad de vida del trabajo
 Mayor satisfacción en el empleo
 Mejor trabajo de equipo
 Mejor resolución de conflictos
 Compromiso con los objetivos de la empresa
 Incremento del deseo de cambio
 Reducción de ausentismo
 Menor rotación de personal

(PUBLICACION SEMANARIO EL AGROPECUARIO, AUTORÍA L.A.N.I. Marisol Juárez, 2007)

ENTORNO EXTERNO

Hace algunas semanas hablamos de los clientes, uno de los factores externos de cualquier organización, se hizo especial hincapié en su importancia, pero al igual que los clientes existen otros factores externos a la empresa, que pueden tener una importancia insospechada en el desempeño de la misma. Tradicionalmente se daba importancia al entorno interno de las organizaciones, sin embargo hoy en día las empresas u organizaciones ya no operan dentro de un entorno relativamente estable y predecible.

En la actualidad, el entorno externo sufre cambios acelerados y continuos que tienen muy diversos efectos en las empresas y en sus estrategias. Son muchos los factores, las economías emergentes que amenazan con ser competidores fuertes, los estilos de vida de los clientes, la demografía de los empleados y las normas gubernamentales que también evolucionan, etc.

En si el entorno externo son todos los elementos externos a la organización que son significativos en su operación, incluye elementos de acción directa y de acción indirecta. Para comprender el entorno externo y su impacto en las organizaciones, se debe adoptar algunos conceptos de la teoría de sistemas, por ejemplo podemos asegurara que las organizaciones no son ni autosuficientes ni cerradas. Todo el tiempo están intercambiando recursos con su entorno externo y dependen de él. Por lo tanto las organizaciones toman insumos, materia prima, dinero, fuerza de trabajo, y energía del entorno externo, los transforman en productos o servicios, y lo regresan al entorno externo como producción.

Hablábamos de elementos de acción directa, que son los elementos del entorno que influyen directamente en las actividades de la organización, y los elementos de acción indirecta son aquellos elementos que afectan el ámbito en que se desarrollan las actividades de una empresa, pero que no afectan de manera directa a la misma.

Los grupos de interés externos, que afectan las actividades de las organizaciones desde afuera de la organización incluyen clientes, proveedores, gobiernos, grupos de interés especial (GIS utilizan el proceso político para promover su posición en algún asunto particular… tan de moda en estos días), medios de comunicación, sindicatos laborales, instituciones financieras y competidores.

Existen también las variables sociales, factores como la demografía, el estilo de vida y los valores sociales que pueden influir en una organización desde un entorno externo. Los cambios demográficos y de estilo de vida afectan la composición, la ubicación y las expectativas de la oferta de mano de obra y de los clientes de una organización. Los valores demeritan a todos los demás cambios, sociales, políticos, tecnológicos y económicos y determinan todas las elecciones que la gente hace en la vida.

Las variables económicas obviamente son importantes para el logro del éxito de una organización, las condiciones y tendencias económicas generales son críticas. Los salarios, los precios que cargan los proveedores y los competidores y las políticas fiscales del gobierno que afectan tanto a los costos como a las condiciones de los mercados. Solo basta recordar las medidas que adoptó el gobierno federal en el año de 1995 y las repercusiones que trajo consigo ese fenómeno económico. Por lo tanto son puntos importantes para ser considerados por los administradores de las empresas veracruzanas o por sus propietarios en tanto funjan como directivos de estas empresas. Claro todo esto a fin de lograr la competitividad de sus empresas en un mundo globalizado.

(PUBLICACIÓN SEMANARIO EL AGROPECUARIO, L.A.N.I. Marisol Juárez, 2007)